Eenieder die langdurig voor een grote onderneming of een overheidsorganisatie heeft gewerkt, zal kunnen beamen dat pakweg de laatste twintig jaar er een veelvoud van managementmodes voorbij zijn gekomen, die met gretigheid zijn toegepast door consultants en managers.

Wat ooit begon bij Scientific Management – gebaseerd op de productiemethode van Ford - is inmiddels uitgemond in een modieuze, rages producerende industrie, die niet op wetenschappelijke empirie is gebaseerd en die uit de VS is komen overwaaien.

Ooit kreeg ik van een hoogleraar organisatietheorie een kartonnen kaart met de omineuze titel “Bullshit Bingo.” Daarop stond een waslijst aan Engelstalige kreten, die door managementgoeroes en organisatieadviseurs worden gebruikt om een zweem van professionaliteit op te roepen. Hij drukte ons op het hart deze kaart steeds bij ons te houden, als we op cursus gestuurd zouden worden en de daarop aangegeven termen af te vinken tot hij vol was en dan luidkeels: “Bullshit Bingo!” te roepen. Die kaart heb ik veelvuldig kunnen gebruiken!

Bullshit Bingo

 

Tijd om een enkele mode en de onderliggende ideeën onder de loep te nemen en te zien, in hoeverre we onze kaart kunnen afvinken.

Procesmanagement

Sinds eind jaren '80 is er een fenomeen in opkomst: de 'procesmanager.' Dat is een persoon die meestal een Master of Business Administration (MBA) graad op zak heeft en die meent, dat het niet uitmaakt of men potloden, auto's of overheidsbeleid produceert. Vaktechnische en inhoudelijke kennis zijn niet meer vereist, enkel de kunst om alles in Key Performance Indicators (KPI) – of in gewoon Nederlands: prestatie-indicatoren, kengetallen - uit te drukken en via databases en grafieken inzichtelijk te maken. Management heeft niets meer met een product, een markt, vakinhoudelijke kennis of betrokkenheid te maken, het is in de wereld van een procesmanager niets anders dan een rationele, rekenkundige activiteit, die als een sjabloon over elke organisatie gelegd kan worden.  

Dit principe heeft in de Nederlandse overheid en bedrijfsleven een grote vlucht genomen. Er kwamen in de ambtelijke en politieke top steeds vaker mensen aan het roer te staan, die geen enkele affiniteit hebben met de kerntaken van de organisatie, laat staan kennis hebben van het product, de markt of de maatschappelijke omgeving waarin die tot stand komen. Als strategen, hoog boven het dagelijkse rumoer verheven, speuren zij de cijfermatige horizon af en stippelen de koers uit. De valkuilen direct voor hun voeten zien ze echter niet altijd.

Ter illustratie van hoe men in de hoogste regionen van het bestuur tegen dit fenomeen aankijkt, het volgende voorbeeld.

In 2015 werd een mevrouw afkomstig van de accountantsdienst van het ministerie van Financiën plaatsvervangend commandant van de Koninklijke Marechaussee. Terwijl iedere andere officier daar een vierjarige opleiding aan de Koninklijke Militaire Academie (KMA) voor nodig heeft, alle rangen moet doorlopen, ervaring moet opdoen tijdens operationele dienst en er de nodige (hogere) stafvormingsbrevetten voor moet behalen, kon deze dame in een half ja ar leren schieten met pistool en kreeg ze een stoomcursus militair tuchtrecht. Na voltooiing werd mevrouw geacht, om als er een echte crisis uitbrak, leiding te kunnen geven aan de militaire politie indien de commandant zelf niet beschikbaar was. En zij werd benoemd in de rang van brigade-generaal.

Militairen en Marechaussees waren ziedend. De indruk werd namelijk gewekt, dat militaire vorming en leiding geven aan een militaire eenheid voor elke accountant toegankelijk is en dat hun roeping te grabbel werd gegooid. Sceptici meenden, dat er volgens een semi-religieuze code ‘heiligschennis’ was gepleegd en dat een besloten gemeenschap zijn macht en status probeerde te beschermen. Maar dat kan als nonsens worden afgedaan. De militairen die kritiek uitten, gaven grif toe dat de dame in kwestie beslist capaciteiten had, maar dat die niet op het militaire terrein lagen. Zij was binnengehaald, om de financiën van het korps op orde te krijgen. Maar, zo oordeelden veel militairen, haar met een militaire rang en functie bekleden, was een brug te ver. Want in die rang en functie zou zij als het erop aankwam beslissingen moeten nemen op militair terrein; iets waar zij geen praktijkervaring mee had. Bovendien, zo verweerde men zich, zou een officier van het korps ook niet zonder meer als leidinggevende bij de Rijksaccountantsdienst kunnen functioneren.

We zien een verschuiving in de waardering van vakkennis en echte leiderschapskwaliteiten naar cijfermatig inzicht. Kengetallen zijn als het ware de Haarlemmer Olie, waarmee men elke kwaal kan genezen. Maar is dat feitelijk ook zo?

De schoenmaker en zijn leest

Het is tekenend voor een opvatting, die stelt dat vakinhoudelijke kennis eenvoudig aan te leren is en dat het om vaardigheden gaat. Iets dat we ook in het hedendaagse onderwijs in Nederland zien; daar staat “competentiegericht leren” centraal en worden basiskennis en -vaardigheden van verwaarloosbaar belang geacht. Het is ook kenmerkend, dat men in die opvatting in steeds abstractere begrippen denkt en de praktijk uit het oog verliest. En dat blijkt wel, zodra afgestudeerden in de beroepspraktijk terecht komen: werkgevers klagen steen en been over het gebrek aan parate, basale kennis en inzicht in wat pakweg tien jaar geleden nog wel tot de bagage van studenten behoorde.

Wat men over het hoofd ziet, is dat elk vakgebied wel degelijk specifieke kennis vereist. Een loodgieter kan bijvoorbeeld geen database inrichten en vice versa kan een dataprogrammeur waarschijnlijk geen gaslek dichten. Toch menen MBA gecertificeerde managers en bestuurders elke complexiteit te kunnen vangen in kengetallen. Vanuit een financieel-economisch perspectief zal men daarmee inderdaad een heel eind kunnen komen, maar zodra die kengetallen dermate dominant worden, dat de vakinhoudelijke kennis als irrelevant wordt beschouwd, gaan er zaken mis.

Zo weten we uit de wereld van de registeraccountants, dat het controleren van de financiële administratie van een grote bank of multinational inmiddels een formaliteit is geworden. Voor een deel is dat te wijten aan de perverse prikkel, die uitgaat van de combinatie van een publieke functie (toezien op de juistheid en waarheidsgetrouwheid van de boekhouding van ondernemingen) en de vermarkting daarvan. Een accountant die onregelmatigheden aantreft, zal het moeilijk krijgen om geen goedkeurende verklaring te schrijven. De gecontroleerde onderneming is immers een goed betalende klant. Wiens brood men eet, diens woord men spreekt, zoals onlangs bleek toen uitkwam dat de ING Bank op grote schaal crimineel geld had witgewassen en voor 800 miljoen euro moest schikken met het openbaar ministerie. De controlerende accountant had blijkbaar liggen slapen.

 

Maar er is meer aan de hand. Duidelijk is dat elke grote accountantsfirma een zogeheten “accounting approach” hanteert, die – hoe kan het anders – op kengetallen is gebaseerd. Een klein team van registeraccountants kan onmogelijk de complexe financiële administratie van een grote onderneming in enkele dagen controleren op fraude en malversaties. Toch wordt die juridische fictie in stand gehouden, door oppervlakkige controlemechanismen op te voeren, die ervan uitgaan dat er geen specifieke kennis van producten, markten, belangen en de organisatie zelf is vereist. En dat kan ook niet anders, want als dergelijke kennis wel vereist zou zijn – en dat is ze – dan is het werk van registeraccountants niet meer commercieel rendabel.

Daar zit hem de crux: de overwaardering van de commercie, de notie dat “the market knows best.” Men kon dat zien in de Amerikaanse regering, die wizzkid Robert McNamara uit het bedrijfsleven haalde om leiding te geven aan het ministerie van Defensie. McNamara was er onder andere voor verantwoordelijk, dat Amerikaanse soldaten in Vietnam hun Garand geweren moesten inleveren en verruilden voor de storingsgevoelige M-16; een wapen dat in de jungle van Vietnam slecht presteerde, ook vanwege het kaliber van de patronen (5.56 mm versus het 7.62 mm patroon van de Garand). Maar McNamara wilde dat vanwege de standaardisatie en de vereenvoudiging van de logistiek. Het gevolg is geweest, dat de hele NAVO dat kaliber heeft gestandaardiseerd en dat men heden – vele oorlogen verder – schoorvoetend moet toegeven, dat het kaliber 5.56 mm nooit heeft voldaan. Hoeveel onnodige slachtoffers dat gegeven heeft veroorzaakt, blijft onvermeld, maar feit is, dat men nu geweren van het oude kaliber (waaronder de betrouwbare en uiterst effectieve FAL van FN Herstal) overweegt te herinvoeren.

Het zijn slechts enkele voorbeelden, van hoe procesmanagers denken en hoe die manier van kijken in de niet zo abstracte wereld uitpakt. Het blijkt wel degelijk uit te maken, of men potloden of auto’s produceert!

Het is tevens tekenend voor een bestuurders- en managementklasse, die geen oog meer heeft voor mensen, hetzij als klant, hetzij als werknemer. De klant is al lang geen koning meer maar een ‘cash cow’ en een werknemer is een eindeloos flexibele ‘human resource,’ een ‘grondstof.’ En organisaties zijn net als mensen eindeloos manipuleerbaar, kneedbaar en flexibel. Is het een wonder dat vier op de vijf reorganisaties en fusies op flagrante mislukkingen uitlopen? ^{i ii}Toch wordt er gereorganiseerd en gefuseerd dat het een lieve lust is, want wie enkel kengetallen ziet, ziet ook direct waar het efficiënter en beter kan. Nietwaar? Tot men de kosten van mislukte reorganisaties en fusies bij elkaar optelt en ziet, hoeveel energie, kennis en ervaring daardoor wordt verspild. ⁱⁱⁱ

Intermezzo: een praktijkvoorbeeld

Een mooi voorbeeld was de nieuwe secretaris-directeur van een waterschap in Nederland. Een dame die bol stond van de dadendrang - meegenomen uit het bedrijfsleven – werd aangetrokken om twee kleinere waterschappen te fuseren en de stoffige organisaties (waterschappen bestaan al sinds de middeleeuwen) even flink op te schudden. Wat in het bedrijfsleven ‘werkt, ‘zal dat zeker ook in de publieke sector doen. Waterschappen zijn lagere overheden, die verantwoordelijk zijn voor het waterbeheer (niet te nat, niet te droog) en de zuivering van rioolwater, zodat het gezuiverd terug kan stromen in sloten, rivieren en kanalen.

En zo geschiedde. Ervaren en vakbekwame leidinggevenden werden gedegradeerd tot (senior) beleidsmedewerkers en onervaren, jonge, ambitieuze honden - soms vers van de universiteit - werden afdelings- of sectorhoofd. De eenvoudige maar doeltreffende staf-lijnorganisatie werd vervangen door een ingewikkelde matrixorganisatie, waarin projecten voorop stonden. Men werkte niet meer aan beleidsplannen en de uitvoering van een grondwettelijke taak, nee, alles kreeg het predicaat project. En die moesten uiteraard SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) geformuleerd worden.

Daarbij zag men echter over het hoofd, dat een dijk, een waterzuivering, een stuw of een gemaal gebaat is bij continuïteit en niet bij een kortdurende projectbenadering. Maar de secretaris-directeur was ook nog eens zo autoritair, dat niemand haar durfde tegenspreken.

Alle medewerkers en leidinggevenden moesten cursussen gaan volgen, om de ‘gewenste mindset’ eigen te maken, die hoorde bij de voorgestelde structuur en gewenste cultuur. Men moest kijken welk type hij of zij was in de Roos van Leary, kreeg communicatie- en presentatietrainingen, uiteraard cursussen projectmanagement, moest beter leren samenwerken, zichzelf aansturen, etc., etc. Er werd voor miljoenen aan dure trainingstrajecten besteed.

De fusie leidde er tevens toe, dat men een nieuw kantoor moest zoeken, want er moest onderdak geboden worden aan ca. 220 kantoormedewerkers en 160 veldmedewerkers. Maar dat was uit den boze. Alles moest en zou anders en dus kwam de directeur op de proppen met het – in het bedrijfsleven al lang achterhaalde^iv - idee van flexibele werkplekken. Een of andere consultant had voorgerekend, dat er dan maar voor 130 werkplekken huisvestingruimte gevonden hoefde te worden, want menigeen zou gaan thuiswerken of was wel extern voor een vergadering, verlof, ziekte of inspectie in het veld. En daarmee zouden enorme besparingen op de huisvesting gerealiseerd worden. De bezwaren van werknemers werden als irrelevant of als opstandig terzijde geschoven. Dus werden grote ‘kantoortuinen’ ingericht, waarin niemand meer een ‘eigen’ werkplek had en moest alles voortaan ook papierloos gedocumenteerd en gearchiveerd worden.

 

Bron: https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/3-claves-comunicarse-departamento-it

 

Na twee jaar bleek de organisatie niet goed te functioneren. Een onderzoek van externe adviseurs wees uit dat:

• er een structureel tekort was aan werkplekken, werknemers te veel tijd kwijt waren met het vinden van een werkplek, zij elkaar niet konden vinden voor korte bilaterale overleggen, veel mensen zich niet konden concentreren in een kantoortuin en dat de productiviteit navenant was afgenomen;
• de kerntaken van het waterschap aanzienlijk leden onder de projectmatige aanpak en de vele cursussen, die ten koste gingen van inspanningen voor het eigenlijke werk;
• dat de matrixstructuur zorgde voor onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, er sprake was van verminderde toewijding en een cultuur van verantwoordelijkheden afschuiven;
• er in toenemende mate sprake was van aandacht voor presentatie en verwaarlozing voor technisch-inhoudelijke details;
• veel kwaad bloed was gezet onder voormalig, goed functionerende en ervaren leidinggevenden, die gepasseerd werden door jonge onervaren mensen, met een gestage uitstroom van deze ervaren mensen naar andere werkgevers, met een enorm verlies aan kennis en kunde als resultaat en een toxische werksfeer;
• veel nieuwe, jonge afdelingshoofden niet op hun taken berekend waren en overspannen thuis zaten of vertrokken naar een andere werkgever;
• veel ervaren ingenieurs, juristen, accountants, inkopers, etc. ontevreden waren en vertrokken naar andere werkgevers of langdurig ziek thuis bleven, waardoor projecten en langdurige verplichtingen verzandden;
• het ziekteverzuim dramatische proporties had aangenomen;
• er sprake was van een schrikbarend begrotingstekort, waar eerder sprake was van een gebalanceerd huishoudboekje en behoorlijke reserves;
• de aansturing van het waterschap door het algemene bestuur (de gekozen volksvertegenwoordiging) en het dagelijks bestuur faalde door gebrek aan overzicht;
• het waterschap onder financiële curatele gesteld dreigde te worden door de Provincie.

Dit is maar één klein voorbeeld van hoe een hardnekkig idee en een ongebreidelde dadendrang onder managers regeert en hoe eenvoudig bestuurders daarin worden meegenomen. Het geeft ook aan, dat procesmanagers niet de aangewezen personen zijn om fusies en reorganisaties te leiden, vanwege hun gebrek aan affiniteit. Wat op basis van cijfers heel aantrekkelijk kan lijken, blijkt een grove vereenvoudiging van een complexe realiteit. Een realiteit die boven alles op mensen en menselijk gedrag berust, niet op financiële doelen of modieuze managementconcepten.

Het is schering en inslag binnen de Nederlandse overheid. Andere voorbeelden treft men bij het Uitvoeringsorgaan Werknemers Verzekeringen (UWV), de Belastingdienst, Politie en Openbaar Ministerie, Ministerie van Justitie en Veiligheid, fusiegemeenten, de Immigratie en Naturalisatiedienst (IND), Ministerie van Defensie, etc., etc. Overal waar de procesmanagers binnen gehaald worden, is het in een mum van tijd chaos en crisis.

Falend ICT-beleid

In een lijvig rapport van de Commissie Elias werd een beeld geschetst van de toenemende incompetentie binnen de overheid om grootschalige ICT-problemen in banen te leiden. Overal ziet men hetzelfde euvel terug: grote hoeveelheden procesmanagers en zeer weinig èchte deskundigen, die bovendien vaak als lastige ‘nay sayers’ worden beschouwd en op een zijspoor gerangeerd worden.

“Computer says no” van Little Britain. Deskundigen worden vaak als zo’n lastpak beschouwd.

 

Omdat de Nederlandse overheid graag deskundigheid van buiten de deur haalt – eigen kennis en kunde wordt maar als kostbaar en kwetsbaar gezien - en zelf graag op de ‘regisseursstoel’ zit, gaat er het nodige mis op het gebied van communicatie. Procesmanagers kunnen niet anders, dan vanuit een generalistische blik een proces beschrijven, maar schieten tekort als het over inhoudelijke eisen aan een technisch systeem gaat. En omdat zij het beleidsterrein maar oppervlakkig kennen, weten ze ook niet wat een systeem moet kunnen, binnen welke juridische beperkingen het moet opereren en dat het vakkundigheid vereist, om het potentieel van een systeem te benutten en de beperkingen te omzeilen.

Wat meer dan eens gebeurt, is dat procesmanagers er graag een managementinformatiesysteem (MIS) van willen maken: een systeem dat bijvoorbeeld processen-verbaal bij de politie moet verwerken, moet tegelijkertijd kengetallen kunnen produceren over aantallen processen-verbaal, duur van de verwerking en het aantal veroordelingen dat uit de processen-verbaal voortkomt. Zo wordt een willekeurig verwerkingssysteem een kerstboom, waar iedereen wel een kerstbal in wil hangen, tot de boom bezwijkt onder het gewicht. Menig systeem kan van alles, behalve waarvoor het bedoeld was en dat tegen uit de hand gelopen kosten. Dit is wat er vaak gebeurt:

Mythe

Dat men alle mislukkingen ten spijt toch zo hardnekkig blijft vasthouden aan het principe, dat organisaties volkomen vanuit een procesbenadering begrepen kunnen worden en dat zij vanuit databases en spreadsheets bestuurd en veranderd kunnen worden, berust op een gekoesterde mythe: die van de beheersbaarheid en maakbaarheid van mens en wereld.

Die mythe is terug te voeren op de industriële revolutie en de Verlichting, die beide ontstonden in een tijdsgewricht waarin dat overwegend ook zo leek. Maar naarmate samenlevingen verder moderniseerden, oude instituties en conventies het veld moesten ruimen en collectieve arrangementen werden ingewisseld voor een nadruk op individuele vrijheid, bleken een aantal onuitgesproken vooronderstellingen van de Verlichting toch niet geheel juist.

De mens bleek bijvoorbeeld niet altijd het rationele dier en bleek bijzonder vatbaar voor psychologische groepsdynamiek, cognitieve tekortkomingen en irrationele driften. En het – soms utopische - maakbaarheidsideaal van mens en samenleving liep niet zelden stuk op een weerbarstige werkelijkheid.

Casper and Hobbes, the Spirit of Christmas – voorbeeld van ideaal en realiteit van de rationele homo economicus

Het is een verdienste van het postmodernisme geweest, om die tekortkomingen aan te kaarten en feit van fictie te onderscheiden, al moet worden gezegd, dat die stroming weer veel te ver naar het andere uiterste is doorgeslagen.

Een cultuurverschijnsel

Het is symptomatisch voor onze hele huidige Nederlandse cultuur, dat het maakbaarheidsideaal weer van stal is gehaald. Het past ook uitstekend in een fenomeen, dat door sociologen is beschreven als een toenemende preoccupatie met functionele- of middelenrationaliteit ten koste van wat men de substantiële of doelrationaliteit noemt. ^v Of om het platter te zeggen: het doel heiligt de middelen, maar het doel raakt steeds verder buiten beschouwing.

Dit kan men illustreren met de manier waarop vandaag de dag politiek bedreven wordt. Al in 1987 waarschuwde toenmalig VVD-leider Frits Bolkestein er in NRC Handelsblad al voor, dat in de politiek "de smoel belangrijker dan het doel" zou worden. En dat blijkt wel uit verkiezingsdebatten, waar zorgvuldig publieke afgang vermeden wordt, maar er inhoudelijk niets belangwekkends meer wordt gezegd. Daarentegen neemt het gebruik van retorisch trucs en de nadruk op presentatie hand over hand toe. De ideologische doelen zijn vervangen door het middel: politieke macht tot elke prijs.

Tegelijkertijd is het in toenemende mate bon ton om in politiek simplisme te vervallen of om – symbolisch – ferme taal uit te slaan. Wie ziet hoe debatten over migratie in één van beide vormen van retoriek vervallen, kan waarnemen dat de feitelijke kwestie, de oorzaken daarvan en het nadenken over oplossingen in het publieke en politieke debat zijn vervangen door stereotypering, grove overgeneralisatie, verdachtmakingen, politiek correct gewauwel en veel verbaal geweld.

Maar de inhoud is het kind van de rekening, evenals de mensen die het in de dagelijkse werkelijkheid betreft. Men zoekt liever met zevenmijlslaarzen aan naar een snelle, eenvoudige oplossing – ongeacht of die zal werken – dan de gordiaanse knoop te ontwarren en naar een bewerkelijke, maar ook bestendiger oplossing te streven. Onderwijl polariseert niet alleen het politieke debat, maar ontstaan er onoverbrugbare breuklijnen in de samenleving zelf.

De pers gaat daarin gretig mee en versimpelt een inhoudelijk debat graag tot een ‘ruzie’ tussen partijen en hun leiders, waarin de verstandhouding niet zelden belangrijker wordt geacht dan hetgeen over en weer wordt gezegd. Ons politieke systeem is niet langer in de woorden van David Easton “een besluitvormingsmechanisme om op gezaghebbende wijze waarden aan de (leden van) de samenleving op te leggen”^vi, maar een spektakel, zonder reële betekenis, waarin effectbejag het wint van de feiten. Sterker nog, feiten worden door het grote publiek ook niet meer als zodanig beschouwd: alles staat open voor verschil van inzicht.

Het lijkt wel, of naarmate de materie complexer wordt, de behoefte aan de suggestie toeneemt dat de problemen overzichtelijk zijn en eenvoudig op te lossen. Het is een menselijke reflex, waar mannetjesmakers (‘spindoctors’) en consultants goud garen bij spinnen, maar waarvan men zich kan afvragen wat onze samenleving ermee opschiet.

Gevolgen van verworden leiderschap

Wat we in vogelvlucht hebben kunnen zien, is dat het heersende beeld op leiderschap binnen organisaties op een travestie van de realiteit is gebaseerd. We hebben ook kunnen zien, dat daar reële gevolgen aan verbonden zijn.

Wanneer ik me beperk tot de wereld die ik enigszins van binnenuit ken, dan zie ik een overheid, die de greep op zichzelf en de samenleving volledig kwijtraakt. Weliswaar leven we niet meer in een verlicht-utopisch idealisme, dat stelt dat alles bestuurbaar en beheersbaar is, maar tegelijkertijd wordt de illusie van beheersing wel geschapen door het overmatige gebruik van procesmanagement. Met falend bestuur en leiderschap als aannemelijke resultaten.

En dat is niet alleen betreurenswaardig, maar ook gevaarlijk. Want in een democratie wordt de legitimiteit van de overheid voor een groot bepaald, door haar vermogen om de beloften van politici waar te maken. En dat vermogen wordt teniet gedaan door een vorm van leiderschap, die geobsedeerd is door de illusie van beheersbaarheid, maar die in de praktijk tekort schiet.

Wat men ook ziet, is dat men in Nederland bij vele parlementaire enquêtes dit falen heeft aangetoond, maar dat er geen enkele andere lering uit is getrokken, dan het afschuiven van verantwoordelijkheid aan een anonieme ‘markt,’ en het ontlopen daarvan door handig politiek gemanoeuvreer.

Misschien het meest riskante van een kijk door de bril van procesmanagers op mens en wereld is dat die ontdaan is van elke vorm van (mede)menselijkheid. Het is een rationalistische, mechanistische kijk, waarin levende wezens zich maar hebben te schikken naar een strategie, een cultuur en beleid, dat geen rekening meer houdt met andere ‘stakeholders’ – belanghebbende deelnemers – dan de geldschieters. Mensen lijken namelijk kwetsbaar, veeleisend in het onderhoud en makkelijk vervangbaar, tot men inziet dat hun kennis, ervaring en welzijn meer waarde toevoegen dan die waartoe dit perspectief hen in staat acht.

Tegelijkertijd zien we in het (grote) bedrijfsleven een toenemende veronachtzaming van mensen in- en om organisaties en een zeker falen, om datgene te doen, waarvoor bedrijven ooit in het leven zijn geroepen. Niet het product, niet de klant en niet de continuïteit en kwaliteit staan voorop, maar aandeelhouderswaarde. Tegen die achtergrond moet men de opkomst van de procesmanager zien en het afnemende vertrouwen in overheid, politiek en grote bedrijven.

Maar die drie vormen wel een essentieel bestanddeel van onze maatschappij. Als zij niet meer kunnen voldoen aan hun ‘raison d’être’, als hun leiders niet meer kunnen realiseren waarvoor zij zijn aangesteld, dan valt een niet gering deel van onze maatschappelijke en economische infrastructuur in duigen. Belangrijker misschien: de bodem onder wederzijds vertrouwen – het ongeschreven sociale contract – valt weg. En dat kan enkel een voedingsbodem vormen voor anarchie.

Dwarsliggers